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La règle des 3 C, ou le secret d’une Direction Juridique Externalisée (DJE) réussie

13.05.2015

 

 

 

 

Quelles sont les clefs de réussite d’une Direction Juridique Externalisée–DJE- ?

 

Selon notre expérience, la DJE repose sur trois piliers, les 3 C, pour offrir les meilleurs résultats aux PME.

 

1. Compétences

 

Il va de soi que l’une des conditions indispensables du succès consiste à faire appel à un DJE dont les compétences techniques sont solides et actualisées.

 

L’exercice en apparence simple, n’est pourtant pas si aisé.

 

Rappelons que la spécialité « droit de l’entreprise » n’existe pas, ce qui se comprend aisément tant le droit s’immisce de manière différente et complémentaires dans la vie d’une même entité économique.

 La capacité de répondre rapidement et avec pertinence aux questions quotidiennes de l’entreprise nécessite en réalité de maîtriser plusieurs spécialités du droit économique et de les exploiter de manière transverse – pour exemple, droit des contrats, droits de la responsabilité, droit des assurances, droit des baux commerciaux, NTIC – .

 

Parfois, il sera également nécessaire de se familiariser avec une spécialité du droit corollaire du cœur de métier de la société, comme ont pris l’habitude de se segmenter en « métiers » les conseils en RH ou en stratégie, les problématiques industrielles ou de services, par exemple, divergeant sous de nombreux aspects.

 

 

2. Communication

 

Ces compétences resteront sans véritable effet de levier si le DJE n’intervient pas sur ses champs de compétences en qualité d’acteur de l’entreprise au même rang que les autres décideurs, sous l’impulsion du dirigeant.

 

Ceci nécessite que le DJE soit intégré dans l’entreprise, se rendant sur place de manière régulière,  soit sollicité et informé au bon moment. De même, il lui incombe d’informer les opérationnels et autres décideurs des points sensibles les concernant pour assurer une mission de sécurisation proactive des engagements de l’entreprise.

 

Le DJE bien intégré pourra tenir également un rôle de chef d’orchestre en cas d’événement nécessitant l’intervention de plusieurs confrères sur des dossiers complexes, dégageant ainsi du temps précieux pour le dirigeant et mettant son expertise d’avocat au bénéfice direct de la société dans une approche globale.

 

La circulation de l’information en amont et en aval, la coopération étroite avec la direction financière, la confiance des opérationnels, les échanges informels, sont donc clefs  pour que la fonction juridique externalisée soit un outil optimal de sécurisation et de développement de l’activité comme de réduction des litiges.

 

Rappelons en outre  que le secret professionnel de l’avocat garantit au dirigeant une confidentialité totale sur tout échange avec son DJE concernant un projet stratégique.

 

De multiples formes de mise en œuvre de la communication, selon des circuits et des méthodes adaptés et flexibles,  sont possibles. Elles ont le grand avantage de présenter une grande souplesse pour s’adapter au mieux à la configuration et à la culture de la société.

 

 

3. Cohérence

 

Enfin, Le rôle du DJE ne trouve sa juste place qu’à la condition d’être exercé en pleine adéquation avec le fonctionnement de l’entreprise.

 

Il s’agit, au-delà des schémas fonctionnels, de s’inscrire dans un mode de pensée.

 

L’avocat intervenant en DJE, n’est pas un énième conseil extérieur, un avocat parmi d’autres. Il doit posséder une expertise lui permettant de réfléchir, de préconiser, d’agir, de manière «  business oriented ».  

 

La connaissance par le DJE du monde de l’entreprise en interne, du fait de  ses expériences passées, est son passeport indispensable.

 

Cela ne signifie pas que le DJE agisse avec tiédeur ou allégeance contraire à la déontologie de l’avocat. Au contraire, son intervention pourra parfois surprendre, voire bousculer les habitudes. C’est aussi la richesse de son parcours d’avocat qui lui donne la distance et l’imagination nécessaires.

 

 Il appartient au DJE de trouver la meilleure voie pour ce faire,  notamment grâce à son goût marqué pour la construction de projets en équipe et sur la durée ; il ressort de la responsabilité du dirigeant de mettre en place ce nouvel atout.

 

A ces conditions, le partenariat est enthousiasmant et performant.

 

Nous verrons dans un prochain billet, comment une autre règle, celle des 3 A, propose une méthodologie déterminante pour y parvenir.

 

A bientôt

 

Fabienne HAVET

Avocat au Barreau de Paris

 

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